谁将是中国第一家全球化的快时尚连锁？

界面新闻记者 | 朱咏玲

12月中旬，泰国曼谷仍处在30度的高温中，但坐落在该城市中心区的新商业地标One Bangkok Mall已经布置出了浓厚的圣诞氛围。这座被誉为“曼谷之心”的商业综合体刚开业不到两个月，行走其中，目之所及的一切都是崭新的。

一家中国企业也在这里开启新篇章。12月12日，定位功能科技休闲服的中国品牌本来(BENLAI)的海外首店在此开业，它是快时尚品牌URBAN REVIVO（以下简称UR）的姐妹品牌，两者同属时尚动势集团（以下简称FMG集团）。

距离本来(BENLAI)新店不远处，UR也在同一商场内落地了一家3000平方米双层大店。这是UR在曼谷的第三家店，也是该品牌目前在海外的最大门店。

在双品牌新店开业活动上，FMG集团董事长兼首席执行官李明光宣布集团的出海计划：2025年将重点布局纽约、伦敦地区，并通过直营和加盟的方式，两年内实现亚太重点地区（包括马来西亚、泰国、印度尼西亚、日本等）全覆盖，五年内海外门店突破200家，海外营收占比提高到30%。

李明光表示，从销售和利润表现来看，UR在海外的门店模型已基本跑通，与国内门店模型并无太大区别；接下来就是要进入更多市场开出更多门店，追求规模和利润的扩张。

李明光曾在媒体采访及公开演讲中表达过全球化和多品牌对集团发展的必要性，以及这背后的千亿野心——1000亿人民币的年营收是一个极大的目标，zara的母公司inditex集团年收入在2700亿人民币左右，而优衣库的母公司迅销集团则在千亿人民币水平。

李明光在2006年在广州创立UR，如今该品牌已经发展到能与ZARA、H&M等国际快时尚品牌在中国市场掰手腕的程度。但服装是高度分散的行业，几乎不可能有巨头垄断，仅靠单一品牌和单一市场，天花板就在那里——可以参考的是，目前中国最大的单一鞋服品牌安踏年营收约为300亿元。而FMG集团的目标是要成为营收超1000亿元的全球性品牌，全球化和多品牌是实现这一目标的必经之路。

谁将是中国第一家全球化的快时尚连锁？ — 本来(BENLAI)曼谷One Bangkok Mall门店图片来源：FMG集团

放眼整个中国服装行业，多品牌并行已是常规操作，但全球化仍然更像一个难以企及的梦想。少有的特例是超快时尚电商SHEIN，但它绕过了中国和线下市场，从生产逻辑到库存管理，和线下品牌都并非使用同一逻辑。基于地理接近带来的管理便利度，以及文化的贴近性，更多中国消费类企业的出海首选东南亚、中东等地。

UR的出海历程也是如此。

该品牌2016年在新加坡开出海外首店，到目前为止海外门店将近20家，且都位于东南亚，覆盖新加坡、马来西亚、菲律宾、越南、泰国等。UR也啃过欧美市场这块硬骨头，曾于2018年在伦敦开出旗舰店，但这次试水遇到波折。李明光向界面新闻坦言，当团队意识到问题、准备做出改变时，不巧又赶上了疫情，百般纠结后还是选择了先闭店。

李明光告诉界面新闻，在FMG集团的出海版图中，开在伦敦、纽约、东京等地的店铺是“战略店”，相较于东南亚等市场的“战术店”，其不仅有盈利目的，更重要的是打响品牌。战略店一定要选在全球“最好的城市、最好的商业街、最好的位置”，虽然租金高昂，未必能在短期内盈利，但如果能实现同比和环比的增长——这意味着有复购和新客，就达到了集团对战略店的要求。这一策略与UR早期在国内市场开店的“洋葱”原则相通，即先在零售的高地上海开出多家门店，在这里站稳脚跟，品牌影响力自然辐射到其他城市，全国扩张就是顺势而为。

但就目前来说，跑通东南亚的试错成本更小，除了气候外，东南亚市场在消费者身材、审美等方面更接近中国。据悉，UR在东南亚组建反季团队进行产品本土化，以在中国市场进入冬季后，专门开发适合东南亚的产品。

而对即将进军的欧洲，UR则要花费更多心思。李明光认为，inditex有八成的收入来自欧美，而欧美也会成为日后UR主要的增量来源。

FMG集团现已在伦敦建立了设计中心来负责欧美市场的产品开发，伦敦设计中心的50多个人里，如买手、设计师等关键角色都由李明光亲自面试把关。其中，为产品款式定调的买手大多是欧洲人。

但在劲敌环伺的欧美市场，仅仅做到本土化还不够，如何与ZARA等品牌打出差异也很重要。李明光表示，和在中国市场一样，UR整体上会比ZARA做得更潮流、大胆和年轻，以25-35岁人群为主。当然，UR的产品会覆盖更广的年龄层，甚至会比国内市场再多设一个针对35-45岁人群的女装产品系列，与ZARA等品牌的区别主要是各个系列的比例分布不同。

实际上，ZARA近年来的高端化转型一定程度上也让出了一部分市场，它转而更强调品质和“高级时尚”，也悄然上调价格，拓宽了整体价格带。UR或许能在这个市场缝隙中把握机会。但另一边，同样瞄准年轻女性、价格更有竞争力的SHEIN也是不容忽视的对手。

SHEIN通过数字化系统支撑起的小单快返模式实现高效运转，快速攻下全球市场，但短板在于缺少线下渠道，品牌建设不足。而SHEIN近两年收购Forever 21母公司股权、试水线下等动作也表明，其对同行的潜在威胁在于将其成熟的数字化系统和柔性供应链延展至线下。

数字化在SHEIN发展中起到的作用，一定程度上能解释为何如今的时尚企业普遍重视数字化能力。在FMG集团，科技已经成为与时尚并重的一大战略。李明光告诉界面新闻，FMG集团在行业里做了不少有引领性的系统，例如商品管理全部实现智能化，但精细化程度仍有可提升的空间，包括进一步利用数字化系统来提升决策精准度、降低成本等。

除了产品和数字化，供应链也是支撑全球业务的关键。现阶段，FMG集团仍将供应链放在国内，因为目前海外业务的体量还没有发展到要在海外搭建供应链的程度。但李明光表示，随着海外业务的发展，未来会逐步搭建靠近目标市场的供应链。

整体上看，数字化和供应链实现的是“快”和可负担的价格，产品策略针对的则是“时尚”。但足够快、便宜、时尚还不是全部，快时尚或者说所有时尚品牌全球化的另一层含义是审美和生活方式的输出。消费者在线下购物时不会只看衣服本身，也关心品牌来自哪个国家、它背靠怎样的文化，及其传递的关于服饰、时尚和生活方式的理念。这也是时尚品牌与汽车、电子产品、餐饮等品牌出海的不同之处。目前来看，从奢侈品到快时尚，还没有主攻线下的中国时尚企业能做到真正的全球化。

但突破口或许已经被打开，泡泡玛特凭借Labubu，从泰国火遍东南亚，潮玩和服装有许多相似之处，侧面也反映了中国潮流文化的输出能力正在变强。